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剖析清華紫光節(jié)節(jié)敗退的背后
作者：佚名 日期：2003-2-19 字體：[大] [中] [小]
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成功的企業(yè)個個一樣的，失敗的企業(yè)個個不一樣；
清華紫光自1988年創(chuàng)辦至今,已有14個念頭了，但始終難于邁出戰(zhàn)略分析家對中國企業(yè)壽命周期的預(yù)言，網(wǎng)絡(luò)科技1-3年，好的企業(yè)最長的9年、最長不過13年。1996年擁有“自己”的掃描儀品牌，1999年A股深圳上市，2000年收購湖南古漢，“形勢一片大好”，可謂成功了一次又一次，不諳紫光內(nèi)情的人，還把紫光贊譽為“朝陽產(chǎn)業(yè)中的朝陽”，而深刻了解紫光的人，卻不禁替紫光暗暗捏一把汗，紫光僥幸成功，實屬機遇！
然而機遇只能靈驗一時，企業(yè)主導(dǎo)市場關(guān)鍵因素是核心競爭力。去年2001年上半年，紫光古漢（股票代碼000590）預(yù)虧，緊接著下半年清華紫光（股票代碼000938）由股值3厘，年贏利59萬，到預(yù)虧；從百元大股跌至十幾元的小股，從清華大學(xué)校辦產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭羊淪為IT產(chǎn)業(yè)股中的替罪羊，綜觀紫光的發(fā)展、蛻變，真是讓人痛心疾首、不堪回首！不幸正向戰(zhàn)略專家所分析預(yù)測的方向在節(jié)節(jié)敗退，真可惜、可惜呀！
由于高成長性的發(fā)展機會掩蓋了管理、規(guī)劃上的缺陷而造成的假象。
◆ 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人燕雀之志的危害：主要體現(xiàn)在以下幾方面：
1、無敬業(yè)精神
紫光上下都不把紫光當(dāng)做一回事，都沒有想把紫光做長遠、做大的想法，據(jù)報道，清華紫光前總裁張本正先生曾對外界說，他適合操作5億元的企業(yè)，他似乎挺容易滿足的，而對于操縱15億元、50億元的企業(yè)，他從未想過。這無形中在集團上下倡導(dǎo)“紫光能做到今天已經(jīng)很不錯了”，“明天還做不做，那是另一回事了”，于是清華紫光集團上下得過且過，不求上進，有責(zé)任心、事業(yè)感的能人無法施展才華；無所事事在其位不謀其政的平庸之徒日子過得滋滋潤潤的，于是紫光人缺乏激情、闖勁、官僚、松散、懶惰，不知何為敬業(yè)？在現(xiàn)代大型企業(yè)中（當(dāng)然不算大企業(yè)，充其量僅為中小企業(yè)）出現(xiàn)這種情況，那預(yù)示著危機不久即將爆發(fā)！
2、滿足現(xiàn)狀，不求上進、坐享其成，貽誤商機
清華紫光前負責(zé)人無：戰(zhàn)略發(fā)展眼光，胸?zé)o大志，只滿足于清華紫光股票上市，只滿足于收購古漢養(yǎng)生公司，只滿足于蓋紫光第二期大樓，而沒有把從社會上募集而來的資金投入紫光的可持續(xù)發(fā)展上，特別是科研上。
正是由于安于現(xiàn)狀，致使清華紫光錯過一個又一個發(fā)展的大好時機，97年北大方正痛定思痛進行舉步維艱的休克療法，刮骨療毒，調(diào)整企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和體制改革；聯(lián)想剛剛崛起、清華同方名不見經(jīng)傳，跨國公司的影響力還不明顯！這是一個發(fā)展自己、壯大自己的契機，然而卻沒能充分利用良機。
3、過早地宣布勝利
當(dāng)1996年代理的掃描儀終于貼上清華紫光的標(biāo)簽時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人被“膚淺的勝利”沖昏了大腦，不再加快研發(fā)的步伐，而是宣布清華紫光擁有了自己生產(chǎn)的掃描儀；1999年股票上市，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人并沒有抓住資本運營的的大好發(fā)展時機，而是裹足不前了；1999年紫光掃描儀以31。5%的比例艱難站上了排行榜的第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人又沾沾自喜，不求思進。然而這樣的局面并沒能維持多久，清華紫光又耷拉下來了！
4、沒有危機感
表現(xiàn)如下：現(xiàn)在PC廠商紛紛在營造數(shù)字化系列，聯(lián)想、方正、同方、佳能、EPSON、HP等挺進掃描儀領(lǐng)域，連七喜、漢王、蒙恬等廠商也做起了掃描儀，而紫光又在這方面無絕對的優(yōu)勢，面對如此嚴(yán)峻的局勢，是應(yīng)該凝聚人心、整合業(yè)務(wù)鏈、發(fā)展關(guān)鍵業(yè)務(wù)，全面提升自己的核心競爭力的時候了，但是紫光人依舊躺在功勞簿上睡大覺。
◆畸形體制、機制下的創(chuàng)傷：
1、 婆家（清華大學(xué)）的獨斷專行，“棒打鴛鴦”，該合未合，當(dāng)離不離，造成清華紫光與清華同方產(chǎn)業(yè)分工不明晰，清華紫光生產(chǎn)紫光掃描儀、電腦筆、電腦眼、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，均屬外設(shè)產(chǎn)品，按理說應(yīng)該生產(chǎn)PC機的，以創(chuàng)造數(shù)字化系列，然而卻去生產(chǎn)筆記本電腦。而同方則生產(chǎn)了PC，可惜其又不生產(chǎn)掃描儀、電腦筆、電腦眼等外設(shè)產(chǎn)品。真是，拆東墻補西墻！
2、學(xué)校運營機制與企業(yè)管理體制的矛盾
企業(yè)有企業(yè)的運行規(guī)律，與辦學(xué)體制是不同，如果企業(yè)過多地受到來自學(xué)校內(nèi)部的干預(yù)，那么企業(yè)就必然會成為畸形的企業(yè)。校辦企業(yè)固然離不開母校，是很應(yīng)該借助母校的各項科研力量發(fā)展壯大自己，企業(yè)是學(xué)校的科技孵化器，它能讓科研商品化，但決不是把治校方針、學(xué)校體制照搬來管理企業(yè)，那將是“東施效顰”。企業(yè)也存活、發(fā)展得不好，試問倘若聯(lián)想當(dāng)年沒有脫離中科院，按市場規(guī)律運行，那將會出現(xiàn)何種局面？
清華紫光方方面面都打上了清華大學(xué)的烙印，清華紫光的企業(yè)宗旨是：“加速清華大學(xué)科技成果的商品化，為國民經(jīng)濟建設(shè)服務(wù)；為清華大學(xué)培養(yǎng)全面合格的人才服務(wù)；為清華大學(xué)的綜合改革提供支撐條件”（惟獨沒有企業(yè)自己），真是讓人百思不得其解！
清華紫光的許多重大決策都需要與學(xué)校的反復(fù)溝通，管理決策緩慢，效率低下，就連管理企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都是剛從講臺下來的教授，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要眼睛向外、推動變化、以變應(yīng)變、激勵斗志等綜合素質(zhì)和遠見卓識，不需要儒雅之士來帶領(lǐng)一個團隊。
企業(yè)采用了學(xué)校大而全的運行體制——旗艦指揮下的艦隊體制，清華紫光鼎盛時擁有21個事業(yè)部和15家子公司，辦有三個合資企業(yè)的集團公司，往往造成機構(gòu)龐雜，人事傾軋，資源浪費，運營成本高。
3、“以人為本”的企業(yè)文化存在問題
清華紫光在創(chuàng)辦初期就確立了以人為本、嚴(yán)格、科學(xué)的管理，最大限度發(fā)揮人的積極性的管理模式，并擬定了“大事業(yè)的追求、大舞臺的胸懷、大艦隊的體制、大家庭的感受”的四大文化：然而始終未能落到實處，往往流于形式。
在用人機制上清華紫光唯清華、唯老鄉(xiāng)（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人）是用，“城外的人想進來，城內(nèi)的人想逃走，”能人不進來不知道，一進來大呼上當(dāng)、莫名其妙！清華紫光好象特別不歡迎有才能的人，紫光有幸招進能人，不懂得珍惜，不是從待遇上，就是從機制上、管理上，以及用懶散、不求進取的團隊精神、虛無飄渺的企業(yè)文化“桎梏“、”扼殺“趕走能人。紫光好象不喜歡有見地、與眾不同的能人，只要能人提出不同意見，就會群起攻之、遭打擊，然后被“反彈”出去。在“科技以人為本”的知識經(jīng)濟時代，出現(xiàn)這種現(xiàn)象，真可悲！所以紫光應(yīng)該反省一下，是應(yīng)該推行“能者上、平者讓、庸者下”（包括分公司經(jīng)理在內(nèi)的中層管理干部）的制度了！
不充分授權(quán)以及暫時授權(quán)及時收回是對人才實施的“安樂死”，98年，張本正總裁最引以為豪、津津樂道的就是業(yè)界普遍流傳的“杯酒釋兵權(quán)”的舉措，那年“革侯削藩”，名為高度集中管理，實則把能人從舞臺上給攆下來。
清華紫光干部員工隊伍素質(zhì)差，從上到下，從總部到分公司、不用說出現(xiàn)“帥才”，連“將才”都不多，過去沒有、現(xiàn)在沒有，將來還不知會不會也沒有？紫光現(xiàn)在運行的干部隊伍中綜合素質(zhì)全面、有魄力的鳳毛麟角，何以服人？何以揚紫光之名？這問題不解決，紫光壯大不了！
另外，“四大文化”的假大空，引發(fā)了“編制文化”（即集團的正式員工）與“打工文化”（各地招聘的員工）的矛盾沖突，“兩種文化”無論從工資待遇、職位升遷上來看，還是從敬業(yè)、實干、拼搏、進取精神等方面來看都千差萬別，往往是“打工文化”向前引領(lǐng)，而“編制文化”往后拖拉。
原本可化做朝前沖的一股合力，被化解成了多股不知該往何處去的“分力”，這就是畸形機制、體制給清華紫光造成的創(chuàng)傷！
◆品牌擴散釀成的苦果
清華紫光在成立之初就確立了 “以計算機應(yīng)用為龍頭的多領(lǐng)域、多元化經(jīng)營”的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，這戰(zhàn)略挺誘人的，似乎也沒什么偏差，然而正是由于多元、雜亂的品牌延伸闖了禍：
首先，來分析清華紫光的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。紫光存在發(fā)展方向定位不明確，貪大求多、華而不實等問題，如確立了三大塊：信息產(chǎn)業(yè)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)、生物制藥等。紫光最先讓人接受的是從IT業(yè)開始的，而環(huán)保業(yè)知之者不多，生物制藥不倫不類，紫光生產(chǎn)紫薇系列大豆卵磷資、優(yōu)力康口服液等特別是生物制藥與作為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的信息產(chǎn)業(yè)不協(xié)調(diào)，有損高科技公司的形象（假如研制生物芯片那另當(dāng)別論）。走多元化的家電巨頭海爾是有這方面沉痛教訓(xùn)的（其在成功地推出冰箱、空調(diào)、洗衣機等白色家電后，又貿(mào)然介入生物制藥領(lǐng)域，推出“采力”口服液，最終不了了之，付出了沉重的代價（鬧出規(guī)模不經(jīng)濟的笑話））。破滅了的巨人集團也覆過轍、原先開發(fā)電腦軟件的巨人，后為了多元化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，又去開發(fā)了生物藥品——“腦黃金”（現(xiàn)在又開發(fā)了腦白金），最后斷送了自己，可見，最大的未必是最強的，最強的不一定要做最大的，盲目地擴張、兼并、收購是不會有好收益的！
而一直被認(rèn)為最堅挺的現(xiàn)有IT產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也并不硬朗，產(chǎn)品并非具有較強的競爭優(yōu)勢，環(huán)保產(chǎn)業(yè)潛力又并無開掘出來，紫光藥業(yè)又肆意揮霍錢財用于媒體的巨額廣告費，紫光藥業(yè)連續(xù)在中央電視臺以及全國各大媒體投放密集的廣告，但往往打水漂。收效甚微！什么東西都來一下，最終耗去了資源，痛失優(yōu)勢，到頭來什么都發(fā)展不好！不如集中資源發(fā)揮優(yōu)勢全力以赴做好IT產(chǎn)業(yè)及環(huán)保（這些領(lǐng)域就足夠做一世紀(jì)的），把藥業(yè)斬掉，長痛不如短痛！科學(xué)合理地搭建集團發(fā)展的戰(zhàn)略架構(gòu)及明確產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。然而，清華紫光的決策者們并沒有意識到這點，反而變本加厲地在北京郊外的昌平投資1。5億建立大型的生物制藥基地，并積極并購一些保健品企業(yè)。
其次，再來看作為紫光主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的IT產(chǎn)品，也存在著不少嚴(yán)重的問題。用“波斯頓矩陣”（一些經(jīng)濟學(xué)衡量學(xué)說）來說明。就是“紫光掃描儀”是“金牛”（紫光掃描儀是市場領(lǐng)先者，享有規(guī)模經(jīng)濟和較高利潤率的優(yōu)勢）紫光靠吃金牛過日子、“紫光筆記本電腦”（非賠即虧、入不敷出，市場成長率低緩、市場份額極低）屬“狗類”；而“紫光筆”應(yīng)該成為“明星類”。然而由于公司未能投入大量資金維持市場成長率和擊退競爭者的各種進攻，始終成不了氣候。紫光電腦眼、紫光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品屬“問題類”產(chǎn)品，靠吃紫光掃描儀這頭金牛，到底能吃多久，不言而喻。
再次，沒有短期效益的產(chǎn)品，也是導(dǎo)致紫光節(jié)節(jié)敗退的原因。清華紫光電腦筆推出后將近半年才開始產(chǎn)生效益。筆記本電腦虧本經(jīng)營了將近一年多才開始有細微的贏利，但始終難上規(guī)模。紫光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品自問世后，至今仍未創(chuàng)造效益。投資隱性的長線產(chǎn)品，會空耗企業(yè)的資金，擠占企業(yè)的資源。
◆ 資本運營埋下的禍根
清華紫光未上資本運行的快車道前，就開始了了并購工作，兼并清華文通、收購三艾彩色印前公司。99年股票成功上市更是玩起了“資本運營”，瘋狂收購企業(yè)，進入自己陌生的行業(yè)，如收購了湖南“古漢養(yǎng)生精”、四川比威特網(wǎng)絡(luò)公司（生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)安全產(chǎn)品），還有參與注資收購一些小企業(yè)的也不在少數(shù)。
“ 資本運營”是加快投資迅速產(chǎn)出效益的“催化器”，資本與市場的融合，就能催生許多企業(yè)賴以生存發(fā)展壯大的新元素，然而紫光的做法是“雞飛蛋打”，即犧牲了資本，又葬送了市場。清華紫光收購清華文通目的是支持紫光筆，但紫光筆又沒能上規(guī)模，產(chǎn)不出效益來。同時還是為了用文通的拳頭技術(shù)——OCR（文字識別軟件）去支持紫光掃描儀，99年開展了“好馬配金鞍的買紫光掃描儀贈送2500元專業(yè)版OCR軟件”的推廣活動，掃描儀的市場份額是提升了，但贈送軟件送掉了利益；花1500萬收購比威特網(wǎng)絡(luò)公司，研發(fā)的順風(fēng)系列安全網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品并未能成為清華紫光產(chǎn)業(yè)鏈條的“新生帶”。
收購“古漢養(yǎng)生”是為了借殼上市，改換名號，“收而不養(yǎng)”，令人啼笑皆非的是，清華紫光節(jié)節(jié)敗退的信號正是源自“紫光古漢”（紫光生物）。
企業(yè)斥巨資興建昌平藥廠，由于投資期長，至今仍為收益，而并購全國各保健企業(yè)后組成的“生物制藥”聯(lián)盟，由于體制、人事的不兼容、資源的對接高難度，導(dǎo)致“聯(lián)盟”名存實亡。
資本運營是一把雙刃劍，運用得好“資本、市場雙贏”，揮舞得不好，傷己傷人，拖跨資本，拖累市場。
◆創(chuàng)新、研發(fā)薄弱導(dǎo)致造血功能低下：
清華紫光較早就確立了“開發(fā)自有技術(shù)，引進消化國外先進技術(shù)”的發(fā)展戰(zhàn)略。
1、滿足代理、銷售先導(dǎo)、科研滯后
清華紫光成立中期憑借雄厚的技術(shù)實力、龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)、良好的經(jīng)營業(yè)績和現(xiàn)代化的企業(yè)體制，引起了政府部門、金融界和許多國際著名跨國企業(yè)的廣泛關(guān)注，包括IBM、DEC、 MICRON、INTERGRAPH、INTER、KODAK、ABB愛克發(fā)、施樂、海得堡等企業(yè)都與清華紫光簽署了戰(zhàn)略聯(lián)盟，原本可以在代理、集成、本地化、增殖開發(fā)和中國培訓(xùn)等許多業(yè)務(wù)方面形成了較大經(jīng)營規(guī)模，既培育紫光集團的銷售服務(wù)體系，又提供跟蹤國際最新技術(shù)前沿的有效途徑。
然而，代理僅是照搬外國模式、獲厚利、保護自己，并無技術(shù)研發(fā)的增值，弄得外國的合作伙伴紛紛舍棄清華紫光這個“不求上進、技術(shù)滯后”的伙伴，2000年，德國愛克發(fā)在與清華紫光走完4年的合作歷程后，不得不痛心地揮劍斬情絲、移情別戀；
2、 一味地把“OEM”產(chǎn)品以及不成熟的產(chǎn)品推向市場
紫光身為高科技產(chǎn)業(yè)公司，技術(shù)含量卻偏低，有辱盛名！無論從紫光筆記本電腦、紫光筆、紫光電腦眼、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、光盤庫，乃至到號稱紫光人最引以為豪的掃描儀，無一例外全是OEM產(chǎn)品。真讓人羞愧難當(dāng)！無怪乎外界拿同方與紫光作比時，指出清華同方技術(shù)含量更高些，而紫光偏重傳統(tǒng)，這是跟紫光不重視科研、不重視技術(shù)、沒有雄厚的科研開發(fā)隊伍有關(guān)的，這難道不值得深思！如筆記本電腦、紫光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等不成熟的產(chǎn)品推向市場后，羞辱了“清華紫光”多年來累計的品牌效應(yīng)，2001年紫光筆記本電腦用臺式PC機的“東窗事發(fā)”后，引發(fā)全社會的爭論。在爭論之余，人們紛紛打出“清華紫光，怎么啦？”的特大問號。
3、科研投入少，研發(fā)隊伍青黃不接
技術(shù)的不斷創(chuàng)新和新產(chǎn)品的不斷開發(fā)，是企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，也是一個科技企業(yè)賴以生存的基本優(yōu)勢。分析國外幾十年保持興旺發(fā)展并獲得持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)其中的共性：即科研不斷向前創(chuàng)新，向后切入市場，保持持續(xù)而充足的科研投入資金，穩(wěn)定和壯大科研隊伍，不斷與國際接軌。
而清華紫光真正投入于科研的經(jīng)費不足營業(yè)額的5%，遠遠低于業(yè)界的平均水平，而IBM、聯(lián)想、華為等投入科研的經(jīng)費比例保持在25%以上。不斷有新的科研成果問世。另者，紫光科技人員待遇差，而且素質(zhì)參差不齊。這也是制約企業(yè)科研進步的因素。
◆營銷“三板斧”難抵程咬金
清華紫光市場操作能力差，集團里具有市場營銷意識的專家不多，紫光干預(yù)市場的能力不強，常年累月，都在揮舞著“三板斧”（降價促銷+軟性文章+廣告）以及全國各地的巡展、酒店的新聞發(fā)布活動，至于市場何在？如何消除各種噪音（阻礙企業(yè)與消費者信息溝通的種種因素與消費者對話？那就不知道了！）因為不專業(yè)！另者，全國各分公司沒有象樣的市場部，即便設(shè)有市場部也是扮演后勤打雜的角色。而集團的市場部形同虛設(shè)，只是對外公關(guān)，有辱市場部的職能！
雖然在99年—2000年系列市場推廣手段，如買紫光掃描儀贈送專業(yè)版OCR軟件、紫光掃描儀震撼499元、紫光掃描儀以舊換新等很見成效，但這畢竟是“無根”的炒作，并沒打下堅牢的市場基礎(chǔ)。無法適應(yīng)市場的變化，半路殺出個“程咬金”來就束手無策。
◆翻來覆去變來變?nèi)サ那啦铄e
清華紫光成立初期，采用分公司（在大城市設(shè)立）、辦事處（在小城市設(shè)立）、門市（自辦的專賣店）、經(jīng)銷商（代理商）的多種渠道經(jīng)營的模式，這樣模式有助提升紫光知名度、傳播產(chǎn)品信息，確定了清華紫光的市場地位和影響力。但運營成本高日，容易產(chǎn)生渠道之間的沖突、磨擦等種種矛盾。
為此，清華紫光從銷售一線撤下來，把門市轉(zhuǎn)包給了經(jīng)銷商，各地分公司及辦事處只負責(zé)廣告宣傳、售后服務(wù)以及銷售渠道的管理。如此一來，經(jīng)銷商又往往見異思遷，單買紫光的產(chǎn)品的難于存活，于是便開起了“雜貨鋪”，甚至連紫光競爭對手的產(chǎn)品也拿出來賣！清華紫光開始也懲治了一批經(jīng)銷商，但后來只好聽之任之，因而紫光發(fā)展的眾多渠道，真正專心賣紫光產(chǎn)品的寥寥無幾。這也是導(dǎo)致紫光產(chǎn)品萎縮的深層原因。
現(xiàn)在，清華紫光全面虧損還未扭虧增贏，希望清華紫光走好！重視機制轉(zhuǎn)型（必須脫離清華大學(xué)校辦企業(yè)體制，想聯(lián)想當(dāng)年與中科院分離一樣，還有學(xué)學(xué)想由國營向民營轉(zhuǎn)向的長虹一樣），紫光與清華大學(xué)斬除婆媳關(guān)系，實行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，完全接受現(xiàn)代化大企業(yè)的運行規(guī)律。
此外，重視科研技術(shù)、重視人才、重視市場營銷、重視管理等等，逐步提高員工待遇也刻不容緩！
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